La visión como compromiso

Autores: Juan Mateo y Jorge Valdano

“Podemos hacer una promesa... y mantenerla. O establecer una meta... y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia de autocontrol, el coraje y la fuerza de aceptar más responsabilidades...” (Stephen Covey).

La visión, asumida como compromiso, multiplica el afán de alcanzarla. Una demostración de esta idea la encontramos días antes de la celebración del Campeonato del Mundo de Fútbol de 1986.

Había una fuerte competencia entre los jugadores de más nivel, y la prensa internacional preguntó a los grandes candidatos al título de “mejor jugador” con qué ánimo encaraban el campeonato. Zico alegó una lesión “que me aleja de mi mejor momento”; Platini dijo sentirse “estresado por una temporada durísima”; sólo Maradona prescindió de las excusas y le contó su sueño al mundo: “Vengo a demostrar que soy el mejor”. ¿Un acto de soberbia? Es posible, pero también de gran valentía, porque él pudo ser la primera víctima de esa arriesgada frase. Al comprometerse con él mismo, con los espectadores y con los críticos, estaba asumiendo una responsabilidad de la que le sería difícil abdicar. Su honor estaba en juego. Él se sentía capaz, claro, pero sin esa fanática confianza en las propias condiciones es difícil alcanzar la cumbre.

Al diseñar una visión asumimos un compromiso por el que deberemos luchar, nos obligamos a conseguirlo y, por tanto, evitamos los desánimos y las excusas que solemos utilizar para justificarnos por no hacer lo que deberíamos haber hecho.

Además, y esto es muy importante, la visión nos proporciona un sistema para tomar decisiones. A partir del momento en el que existe un compromiso, una meta común, nuestras decisiones son más sencillas porque sabemos la razón de cada paso que damos. La desorientación que provoca la indefinición del futuro hace que las decisiones sean, en la mayoría de los casos, incomprendidas por las personas que nos rodean, y, lo que es peor, estimulan la desmotivación al provocar la sensación de “ir dando bandazos”.

No sólo hay que transmitir la visión, sino que hay que marcar también las estaciones intermedias, los lugares de paso a convertir en logros, para que el equipo siga su camino hacia la meta con ilusión. Un equipo que lucha por el campeonato tiene que plantearse cada partido como una final, y es la suma de esos logros parciales la que le dará, finalmente, el derecho a disputar el título.

Hacer partícipe al grupo de una visión significa compartir la responsabilidad, hacerlos sentir el orgullo de pertenencia y brindarles una cierta autonomía que le dé un nuevo impulso al proyecto. Esta sensación es la más comentada por los profesionales a los que hemos formado en los últimos años, que suelen denunciar la falta de oportunidades para tomar decisiones por sí mismos. Eso no es más que el fiel reflejo de uno de los vicios favoritos de la alta dirección, siempre más dispuesta a robotizar a su equipo que a delegar responsabilidades.

Las consecuencias de todo esto las resumió perfectamente C. Northcote Parkinson, creador de las leyes de Parkinson, cuando dijo: “La persona a la que se niega la oportunidad de tomar decisiones de importancia empieza a considerar importantes aquellas decisiones que sí le permiten tomar. Se vuelve meticuloso con los archivos, se fija en si los lápices están bien afilados o no, se afana en que las ventanas estén abiertas [o cerradas], y se caracteriza por utilizar lápices de dos o tres colores”.

En el fondo, las decisiones son las sucursales que a corto plazo tiene la VISIÓN. En la alta competición, el deportista ha tenido que imaginarse ganando la medalla de oro de la Olimpiada, ésa es su VISIÓN y para eso se entrena hasta el agotamiento. Sin embargo, tendrá la necesidad de tomar decisiones mientras compite para conseguir esa medalla. En ese momento es él, y sólo él, quien decide, y nadie puede sustituirle. O está preparado para el momento crucial o todo se vendrá abajo; un buen entrenador será, entonces, aquel que prepare atletas que se lideren a sí mismos, en los momentos de afrontar grandes presiones. Un saltador con la mirada puesta en el listón repasa cada uno de los movimientos que tiene que realizar para lograr salvar el obstáculo. Está solo. Utiliza su imaginación y decide, de acuerdo con las condiciones que le rodean en ese instante, cómo realizar el salto.

Extraído del libro “LIDERAZGO. El libro que da las claves para formar equipos en la empresa y en el deporte” de Juan Mateo y Jorge Valdano.

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