El elogio del jefe

Autores: Juan Mateo y Jorge Valdano

Vicente Cantatore, entrenador que trabaja como nadie la confianza de los jugadores, me dio un día este simple consejo: “Primero elogia y después corrige”.

El elogio produce una complicidad que acerca al profesional y le hace más receptivo. Pero no olvide algunos detalles:

• No abuse de la utilización del elogio.

• Busque el momento adecuado para decirlo.

• El elogio debe estar fundamentado.

Cantatore siempre tuvo un talento especial para dejar indefensos a los jugadores con un elogio. No piensen que es algo normal, de hecho K.Stanislavski decía que “todos saben culpar, pero para los elogios se necesita un especialista”.

Sin duda, lo que más se domina es el reproche. Si uno le pregunta a un grupo de profesionales cómo cree que su jefe valora el trabajo que están realizando, éstos responderán más o menos así: “Supongo que bien, últimamente no nos ha caído ninguna bronca”. Este ejemplo, sacado de la experiencia cotidiana, demuestra las dificultades que tienen muchos “jefes” de reconocer, en público o en privado, los méritos de su gente. Sufren lo que podríamos llamar un “bloqueo para elogiar”, pero, eso sí, poseen un don especial para apuntarse méritos que nos son suyos.

Por otra parte, nuestra educación nos ha entrenado más para evitar el castigo que para disfrutar con nuestras obligaciones. Si vamos conduciendo, por ejemplo, estaremos más pendientes de evitar los radares que detectan el exceso de velocidad que de cumplir con una obligación basada en la prevención de accidentes y el sentido común. Si nos para la Guardia Civil de Tráfico, lo primero que nos preguntaremos es qué infracción hemos cometido. Es humano. Ahora deliremos un poco sin abandonar la carretera. Imaginemos que vamos por una autopista respetando todas las normas de tráfico, con las señales visuales de nuestro automóvil en perfecto funcionamiento y siendo utilizadas en el momento oportuno. La Guardia Civil nos obliga a detenernos, se acerca y nos dice algo así: “Buenas tardes. Mire, le venimos observando desde hace muchos kilómetros y queremos felicitarle por su magnífico comportamiento. Es usted un conductor ejemplar, por lo que queremos darle nuestra enhorabuena y pedirle que continúe ayudándonos con su ejemplo”. De ocurrir algo así, nuestro comportamiento lo mantendríamos durante mucho tiempo más. Aunque, probablemente y en primer momento, buscaríamos la cámara oculta pensando que nos están gastando una broma, pues ese tipo de reconocimiento no nos los creemos por infrecuentes. No olvide que estábamos delirando.

Lo más común es la estrategia del “te pillé”. Hubo una época en la que, por las noches, los entrenadores llamaban por teléfono a los jugadores a sus casas para comprobar que estaban descansando. Si después de las once de la noche no les encontraban, multa.

Yo vi a entrenadores meterse de un modo imprevisto, casi violento, en el vestuario de los jugadores para ver si nos sorprendía haciendo o diciendo algo malo.

Sin duda, esta actitud tiene un subsuelo de desconfianza que es pariente directa de la inseguridad. Como una peluca mal puesta que denuncia, al mismo tiempo, la calva y el complejo.

Sin embargo, está demostrado que las personas a las que se les refuerza un comportamiento tienden a repetir el mismo. Thorndike descubrió dos cosas que, en su tiempo, fueron revolucionarias y sieguen siendo válidas:

• Un animal hambriento es más activo que uno que no lo está. También el hombre y no sólo en aquello relacionado con la alimentación. El aburguesamiento, por ejemplo, nos hace pasivos, mientras que la búsqueda ambiciosa de un objetivo moviliza nuestro entusiasmo.

• Un animal repite acciones en las que ha tenido éxito. El elogio enmarca el éxito. A partir de esa referencia sabemos lo que está bien, lo que nos hace importantes, y tratamos de repetir el acierto. Viene de lejos, como ven, nuestra satisfacción por las conductas eficaces.

Hay que huir de la figura de ese tipo de directivo que, si la cosa va bien, se sube al tren y si va mal no sólo se baja del tren, sino que encima le tira piedras. Si se quiere ser respetado, sobre todo en los malos momentos, hay que ser el último en bajarse del tren.

Por último, quizá merezca la pena recordar dos sencillos consejos:

• No hable en primera persona, utilice siempre el nosotros. Nosotros hemos perdido, nosotros hemos ganado.

• Dé las gracias. Conviértalo en una costumbre dentro de su equipo.


Extraído del libro “LIDERAZGO. El libro que da las claves para formar equipos en la empresa y en el deporte” de Juan Mateo y Jorge Valdano.

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Sugerencias para una Receta ‘Visionaria’

Autores: Juan Mateo y Jorge Valdano

Definir una VISIÓN no es fácil. Mucha gente piensa que esto ocurre de una forma instantánea y sencilla, cuando la experiencia demuestra que este proceso necesita de periodos de información, reflexión y trabajo, únicas herramientas que nos permitirán desembocar en un pensamiento nítido.

No importa si nos encontramos perdidos en el inicio; lo que cuenta es la voluntad de empezar el proceso y reflexionar sobre él, teniendo en cuenta las recomendaciones que a continuación exponemos.

• No se ponga límites. Sueñe con aquello que más desee e intente imaginar concretamente esa visión. No importa lo difícil que sea conseguirla.

• Determine cuáles van a ser los valores sobre los que se asentará esa visión. Un reto no debe alcanzarse a cualquier precio, sino basarse en las creencias fundamentales que definen nuestros códigos morales.

• Una visión nunca debe expresarse en cifras. Las cifras no son más que el resultado operativo del camino que recorramos.

• La visión debe ser definida por el líder. Sin embargo, antes de concretarla, un buen líder habla y escucha a su gente, y toma en cuenta las consideraciones realizadas.

• En todo caso, la visión debe ser compartida y aceptada por el equipo, para que éste le brinde su apoyo y se sienta partícipe.

• La visión deberá ser amplia y detallada. Las generalidades NO VALEN. Una visión no puede expresarse en términos como “vamos a ser los mejores”. Deberá indicar el “qué”, “cómo”, “cuándo” y “por qué”, de esa manera, cada miembro del equipo entenderá cómo puede contribuir y participar en ella.

• La visión debe ser positiva y alentadora. Recuerde siempre que una visión es un desafío y, como tal, debe justificar por sí sola el esfuerzo que se requiere para alcanzarla.

El líder es un ser humano auténtico, que se conoce a sí mismo, se acepta a sí mismo, y hasta se admira a sí mismo. El líder, ya lo verán, es un seductor que practica el arte de convencer. La primera materia prima que requiere tan complejo arte es la capacidad de soñar, y la razón es muy sencilla: quien sueña se seduce a sí mismo. Ahí empieza el milagro.


Extraído del libro “LIDERAZGO. El libro que da las claves para formar equipos en la empresa y en el deporte” de Juan Mateo y Jorge Valdano.

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El síndrome del domingo por la tarde

Autores: Juan Mateo y Jorge Valdano

En una ocasión en la que estaba viendo un partido televisado ocurrió algo de un valor sólo anecdótico, pero que sirve para centrarnos. Hugo Sánchez recibió un balón, lo cargó de peligro con esa convicción llena de pólvora que tenía y disparó sin piedad: ¡GOL!

El narrador dijo que Hugo “había tirado sin pensar”. Aquel comentario me pareció el menos adecuado de todos los posibles, porque yo sabía que Hugo Sánchez llevaba una vida imaginando ese gol, y todos los goles posibles. Antes de dormirse, en los semáforos en rojo y, por supuesto, en los entrenamientos, el verdadero deportista repasa mentalmente las jugadas probables, hasta el punto de que, a la hora de la verdad, son sus músculos los que se lo recuerdan. Si eso llega a ocurrir es porque se cansó de pensar en el tiro y no porque tirara sin pensar. En el análisis posterior el comentarista insistió: “Hugo no se lo pensó dos veces antes de tirar”. Le contesté desde mi butaca: “Dos veces no, dos millones de veces”. En realidad un futbolista juega tres partidos: el imaginado (para buscar la tensión competitiva justa), el real (bisagra y razón de ser de los otros dos) y el repasado (también imaginario, inevitable para descargar el sistema nervioso e imprescindible para revisar y enmendar errores).

La visión es, entonces, una casa sin ladrillos: visualizar el fin incluso antes de poner los medios.

Un ser humano, o un equipo, necesita dar sentido a lo que hace, tener claro el “por qué” y “para qué” de los actos que componen su actividad cotidiana. Todos los ejemplos anteriores demuestran que gran parte del éxito de una empresa que nos propongamos construir, sea cual sea su perfil -personal, política, industrial, deportiva, etcétera-, es definir claramente hacia dónde nos dirigimos. Eso no evita los tropiezos y las inevitables caídas, pero sí que aporta fuerzas para levantarse y seguir. El sueño no es un lugar para quedarse, sino un motor que nos pone en marcha.

Cuenta el escritor Eduardo Galeano que un amigo suyo estaba impartiendo una conferencia en una universidad norteamericana. Terminada la exposición, un alumno le preguntó qué era la utopía. El amigo de Galeano lo explicó con una metáfora: “La utopía es como el horizonte, uno se acerca diez metros y él se aleja diez metros; avanzamos otros cien metros y él se aleja otros cien metros; volvemos a caminar mil metros y el horizonte siempre está a la misma distancia…”.

Uno de los alumnos, con el sentido pragmático que caracteriza a los norteamericanos y que es tan bueno para algunas cosas, le dijo: “… Pero, entonces, la utopía no sirve para nada”. Y el amigo de Galeano cerró la metáfora: “¿Cómo no?, sirve para caminar”.
Exacto, sirve para caminar. Cuando nos ponemos a andar, los sueños sufren descalabros, pero, si son auténticos, resistirán. De lo contrario, hay que guardar unos días de duelo por el sueño no cumplido, para que no interfiera en los nuevos proyectos. Una vez asimilada la desilusión será el momento de darle la oportunidad a un sueño nuevo. Horizonte siempre hay.

Esta afirmación puede parecer evidente. Sin embargo, la realidad nos indica que muy poca gente hace un esfuerzo serio por clarificar sus auténticos deseos. Incluso, cuando su imaginación se dispara y comienza a redondear el sueño idílico en el que le gustaría habitar, desecha la idea por absurda y hasta le da miedo descubrirse tan iluso. Si da un paso más en su carrera de soñador ya se encargarán sus compañeros, amigos y familiares de acusarlo de ingenuo. Creen haber cumplido un servicio cuando te ven con los pies en el suelo, devuelto al rebaño.

La experiencia nos ha demostrado -en muchos seminarios con directivos empresariales- que no son mayoría las personas que tienen definido claramente el horizonte que pretenden alcanzar.

Se da la paradoja de que estas personas, en su infancia, “inventaban” un futuro y eran capaces de cambiarlo con frecuencia, un ejercicio que les proporcionaba un placer lúdico que verbalizaban permanentemente a los adultos. Quién no ha oído a un niño frases como “Papá, de mayor quiero ser futbolista... o bombero”. En la adolescencia, con las amigas, hay cierta pasión por ser médicos. Los niños juegan con el futuro, adaptando el mundo a sus deseos, como si la vida fuera de plastilina y, por supuesto, solamente suya.

De adulto esas fantasías nos avergüenzan, como si soñar fuera una regresión infantil, y así la vida nos va comiendo terreno hasta que nos pide la rendición. La consecuencia es una cierta apatía. Aceptamos como un buen negocio el sobrevivir a los acontecimientos lo más cómodamente posible, a la espera de que el azar nos regale un golpe de suerte.

La demostración menos agradable de este hecho es lo que denominamos “el síndrome del domingo por la tarde”. Se da en muchos profesionales que, abandonados ante la televisión, son atravesados por una dramática visión: “¡Qué horror, mañana es lunes!”. En ese momento es cuando un cuadro depresivo nos hace creer que nada vale la pena y el mundo se nos hunde sin que tengamos una sola ilusión a la que agarrarnos. Perdimos el hábito de soñar, y en el ámbito laboral no encontramos “los objetivos inspiradores” de los que hablábamos al empezar.

¿Le ha ocurrido a usted alguna vez algo similar? Le recomendamos que no se engañe a sí mismo y que, al menos, empiece por reconocer que hace mucho tiempo que no se dedica a pensar el por qué y para qué de su futuro; es el primer paso hacia el cambio. Si esto ocurre de forma individual, y se trata de un problema serio, imaginemos lo que puede pasar si este mismo hecho se produce con un conjunto de seres humanos que pretenden trabajar juntos. ¿Se imaginan un equipo de fútbol jugando la Liga sin saber exactamente por qué y para qué la juegan?

Hace algún tiempo le preguntamos a un futbolista cómo veía a su equipo, a lo que respondió explicando con esta imagen la confusión de objetivos: “Estamos mal”, dijo, “la mitad del equipo está asustado y juega pensando en cómo escapar del descenso, mientras la otra mitad está ilusionado y piensa que podemos alcanzar la UEFA”.

¿Por qué? ¿Para qué...? La realidad nos enseña que un alto porcentaje de profesionales de equipos deportivos o empresariales desconocen la respuesta a esas dos preguntas, o lo que es peor, ni siquiera se las plantean. Muchos de ellos realizan su labor exclusivamente por la obligación de cubrir necesidades económicas básicas.

¿Se atrevería a hacerle a su equipo esas dos sencillas preguntas? Hágalo, seguro que el ejercicio le proporcionará una valiosa información que, con seguridad, le ayudará a comprender la razón de las oportunidades que, a lo mejor, está perdiendo. Hasta puede ocurrir que descubra posibilidades insospechadas en su gente.

Si el desconocimiento de los objetivos es un hecho generalizado es lícito que ustedes se pregunten cómo es posible que las empresas funcionen. Sin alejarnos de la sencillez, se nos ocurren dos situaciones bastante comunes. La primera es que se haya seguido, a lo largo de los años, la estela de una vieja VISIÓN, que alguien tuvo, que permitió crear una organización y que ahora funciona por inercia, sin más modificaciones que aquellas que permitan la supervivencia. La segunda es que el proteccionismo de “los mercados”, o la mediocridad de los competidores, nos regalen la posibilidad de ir dirigiendo por acontecimientos, es decir, sin anticiparse, sin crear futuro, sin ver las cosas en perspectiva.

Extraído del libro “LIDERAZGO. El libro que da las claves para formar equipos en la empresa y en el deporte” de Juan Mateo y Jorge Valdano.

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La visión como compromiso

Autores: Juan Mateo y Jorge Valdano

“Podemos hacer una promesa... y mantenerla. O establecer una meta... y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia de autocontrol, el coraje y la fuerza de aceptar más responsabilidades...” (Stephen Covey).

La visión, asumida como compromiso, multiplica el afán de alcanzarla. Una demostración de esta idea la encontramos días antes de la celebración del Campeonato del Mundo de Fútbol de 1986.

Había una fuerte competencia entre los jugadores de más nivel, y la prensa internacional preguntó a los grandes candidatos al título de “mejor jugador” con qué ánimo encaraban el campeonato. Zico alegó una lesión “que me aleja de mi mejor momento”; Platini dijo sentirse “estresado por una temporada durísima”; sólo Maradona prescindió de las excusas y le contó su sueño al mundo: “Vengo a demostrar que soy el mejor”. ¿Un acto de soberbia? Es posible, pero también de gran valentía, porque él pudo ser la primera víctima de esa arriesgada frase. Al comprometerse con él mismo, con los espectadores y con los críticos, estaba asumiendo una responsabilidad de la que le sería difícil abdicar. Su honor estaba en juego. Él se sentía capaz, claro, pero sin esa fanática confianza en las propias condiciones es difícil alcanzar la cumbre.

Al diseñar una visión asumimos un compromiso por el que deberemos luchar, nos obligamos a conseguirlo y, por tanto, evitamos los desánimos y las excusas que solemos utilizar para justificarnos por no hacer lo que deberíamos haber hecho.

Además, y esto es muy importante, la visión nos proporciona un sistema para tomar decisiones. A partir del momento en el que existe un compromiso, una meta común, nuestras decisiones son más sencillas porque sabemos la razón de cada paso que damos. La desorientación que provoca la indefinición del futuro hace que las decisiones sean, en la mayoría de los casos, incomprendidas por las personas que nos rodean, y, lo que es peor, estimulan la desmotivación al provocar la sensación de “ir dando bandazos”.

No sólo hay que transmitir la visión, sino que hay que marcar también las estaciones intermedias, los lugares de paso a convertir en logros, para que el equipo siga su camino hacia la meta con ilusión. Un equipo que lucha por el campeonato tiene que plantearse cada partido como una final, y es la suma de esos logros parciales la que le dará, finalmente, el derecho a disputar el título.

Hacer partícipe al grupo de una visión significa compartir la responsabilidad, hacerlos sentir el orgullo de pertenencia y brindarles una cierta autonomía que le dé un nuevo impulso al proyecto. Esta sensación es la más comentada por los profesionales a los que hemos formado en los últimos años, que suelen denunciar la falta de oportunidades para tomar decisiones por sí mismos. Eso no es más que el fiel reflejo de uno de los vicios favoritos de la alta dirección, siempre más dispuesta a robotizar a su equipo que a delegar responsabilidades.

Las consecuencias de todo esto las resumió perfectamente C. Northcote Parkinson, creador de las leyes de Parkinson, cuando dijo: “La persona a la que se niega la oportunidad de tomar decisiones de importancia empieza a considerar importantes aquellas decisiones que sí le permiten tomar. Se vuelve meticuloso con los archivos, se fija en si los lápices están bien afilados o no, se afana en que las ventanas estén abiertas [o cerradas], y se caracteriza por utilizar lápices de dos o tres colores”.

En el fondo, las decisiones son las sucursales que a corto plazo tiene la VISIÓN. En la alta competición, el deportista ha tenido que imaginarse ganando la medalla de oro de la Olimpiada, ésa es su VISIÓN y para eso se entrena hasta el agotamiento. Sin embargo, tendrá la necesidad de tomar decisiones mientras compite para conseguir esa medalla. En ese momento es él, y sólo él, quien decide, y nadie puede sustituirle. O está preparado para el momento crucial o todo se vendrá abajo; un buen entrenador será, entonces, aquel que prepare atletas que se lideren a sí mismos, en los momentos de afrontar grandes presiones. Un saltador con la mirada puesta en el listón repasa cada uno de los movimientos que tiene que realizar para lograr salvar el obstáculo. Está solo. Utiliza su imaginación y decide, de acuerdo con las condiciones que le rodean en ese instante, cómo realizar el salto.

Extraído del libro “LIDERAZGO. El libro que da las claves para formar equipos en la empresa y en el deporte” de Juan Mateo y Jorge Valdano.

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Definición de Visión

Autores: Juan Mateo y Jorge Valdano

Nadie triunfa sin sentir la pasión de crear futuro y en esa pasión es donde encontramos nuestros más anhelados deseos y la fuerza necesaria para conseguirlos.

Una VISIÓN define y concreta nuestras metas, permitiéndonos visualizar anticipadamente la imagen exacta de nuestro éxito.

Se trata, por tanto, de un viaje de la imaginación al mundo de los deseos, con el fin de movilizar los sentimientos en busca de una imagen de la que seremos protagonistas en un plazo determinado. Cuando Jorge Luis Borges se refiere a los sueños habla de la “cierva de un solo lado”, dado que es el lado que ve, porque del otro “quizá no hay nada”, dice el gran escritor. Como se lidera sobre realidades y no sobre ideales, conviene ver la cierva de los dos lados, pero añadiéndole coraje a nuestros sueños. Esa imagen será un factor de estimulación tan poderoso que nos animará a la lucha constante por conseguir ese fin. La visión es, entonces, la definición de nuestro futuro construida sobre nuestros deseos más elevados. Llegar a esta definición es básico, pues no olvidemos que es “en el FUTURO donde vamos a pasar el resto de nuestros días”.

Tanto en el mundo empresarial como en el deportivo encontramos multitud de ejemplos que demuestran el poder que confiere a los individuos, o a las empresas, la clarificación de ese “futuro”, al que llamamos “VISIÓN”. Pat Ryley (entrenador de la NBA) dijo, poco después de llegar a los Miami Heat, que “todo lo que somos capaces de soñar, somos capaces de conseguirlo”. En realidad somos capaces de conseguirlo porque somos capaces de soñarlo. El sueño es un detector de oportunidades, preparado para cazar cualquier posibilidad que entre en la órbita de las aspiraciones.

Tal y como analiza Frederich Polack en su libro The image of the future (Elsevier Scientific Publishing Co.), incluso la historia de las naciones demuestra que triunfaron aquellos países que supieron definir su futuro y que, sin embargo, cayeron en profundas crisis cuando ese futuro se hizo difuso.

Warren Bennis, uno de los grandes gurús de la gestión, dice en su libro Cambio y Liderazgo que “cuando la gente no puede inventarse o reinventarse a sí misma tiene que limitarse a actitudes prestadas, ideas de segunda mano, adaptarse en lugar de destacar”.

Ser auténtico es literalmente ser su propio autor, descubrir las propias energías y deseos innatos para traducirlos en una manera de actuar alineada con ellos. “Cuando alguien escribe su propia vida desempeña el papel que era natural que desempeñase...” Claro, por muy rápido o bien que nos lleve la vida, es seguro que habremos llegado antes con la imaginación.

Sirvan como ilustración de lo expuesto los siguientes ejemplos:

Cuando me cesaron como entrenador del Real Madrid, el periódico deportivo Marca tituló a cuatro columnas: “Este sueño se acabó”. En la página siguiente el periódico explicaba esa información, con un titular que dejaba aún más clara la intención de su portada: “Y colorín colorado…”. En los dos casos la palabra sueño remitía a la palabra cuento. Si mencionamos aquí ese episodio periodístico, es para empezar a enmarcar el desprestigio que tienen los sueños en determinados ámbitos. Lo que no sabía el periodista al que se le ocurrió ese titular, y quizá no sepa todavía, es que si tuve el honor de jugar y ser campeón con el Real Madrid como jugador y entrenador fue, precisamente, por convertir ese sueño en un desafío del que no descansé hasta conseguirlo.

En una entrevista al torero Joselito en Expansión (12/04/1997) le preguntaban: “De niño, en la Escuela de Tauromaquia, ¿pensabas que llegarías tan alto?”. A lo que Joselito respondió: “Tenía un profesor que se llamaba José de la Cal, que había sido novillero y banderillero, me hablaba de Marcial Lalanda y de toreros maravillosos; lo contaba tan bien que yo ya me veía ahí, en el patio de cuadrillas, vestido de luces con el capote de paseo. Fue clave, porque, al hablarme, me hizo soñar y aquellos sueños me hicieron vivir”.

Cuando la CNN era una empresa todavía incipiente, Ted Turner dijo: “Vamos a durar hasta que se acabe el mundo, y cuando llegue ese día, cubriremos la noticia, cantaremos Nearer God To Thee (Más cerca, de Ti, Señor) y luego echaremos el cierre”. Desde entonces, aunque suponemos que no será sólo por ese exceso de optimismo visionario, la CNN es una de las empresas más admiradas del mundo, tras convertirse en gran imperio de las comunicaciones.

Martin Luther King describió claramente la VISIÓN que él tenía del mundo por el que luchaba: “Tengo un sueño: que nuestros hijos sean juzgados por su carácter y no por el color de su piel”. La idea era justa, respondía a una demanda social y trascendió al creador, de modo que muchos años después millones de personas lucharon, y luchan, por alcanzar ese ideal.

John F. Kennedy entusiasmó a una nación lanzándole a la NASA un gigantesco reto: “Pondremos un hombre en la luna antes de que acabe la década”, anunció, con el afán de abanderar un compromiso colectivo. Todos sabemos que aquella visión se convirtió en un hito histórico de incalculables consecuencias para la Humanidad. Alcanzado el desafío, la NASA pareció desconcertada, como si la empresa no se hubiera planteado una pregunta necesaria: ¿qué es lo que sigue después?

Los sueños se agotan y necesitan ser renovados. Frente a aquellos que creen que soñar es una característica de la gente ilusa, nosotros defendemos la tesis de que es una característica de la gente inconformista. Sobra decir que el mundo le pertenece a ese tipo de gente.

Por último, un ejemplo paradigmático es el descrito por Victor E. Frankl, psiquiatra judío, en su libro Man’s search for meaning, donde relata su propia experiencia: Frankl era un psiquiatra judío con consulta en Viena, y al declararse la II Guerra Mundial fue capturado por los nazis y encarcelado en Auschwitz. Nada más ingresar en ese infierno se propuso tres objetivos: Uno, sobrevivir. Dos, ayudar a todos los que pudiera con sus conocimientos médicos. Tres, ¡tratar de aprender algo!

Muchas noches, mientras intentaba conciliar el sueño, se imaginaba dentro de un escenario iluminado, con un ambiente cálido y una audiencia expectante por la conferencia que iba a impartir, cuyo título era “La psicología en un campo de concentración”. Todo ello le permitió sobrevivir a una de las experiencias más escalofriantes que un ser humano haya tenido que padecer, y esto fue así porque tenía algo que realizar en el futuro: una VISIÓN.

Asimismo, Frankl describe cómo dos compañeros del barracón donde estaban confinados piensan una noche en suicidarse y cómo consiguió salvarles la vida recordándoles una cosa importante que tendrían que hacer en el futuro: uno cuidar a su hijo, que se encontraba vivo en algún lugar, y le necesitaba como padre; el otro, que era científico, culminar una investigación de gran importancia que solamente él era capaz de realizar. De nuevo, su conclusión fue que muchos consiguieron sobrevivir, porque su futuro encontró un sentido.

Futbolistas, toreros, empresarios, psicólogos, políticos… Seres humanos que, una vez que comprenden las dos preguntas claves, ¿por qué y para qué?, encuentran un nuevo sentido a sus actos. O vemos el final del camino (sabemos hacia dónde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimientos (a donde ellos quieren llevarnos).


Extraído del libro “LIDERAZGO. El libro que da las claves para formar equipos en la empresa y en el deporte” de Juan Mateo y Jorge Valdano.

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La señorita de Somerset

Autor: Mario Vargas Llosa

La historia es tan delicada y discreta como debió serlo ella misma y tan irreal como los romances que escribió y devoró hasta el fin de sus días. Que haya ocurrido y forme ahora parte de la realidad es una conmovedora prueba de los poderes de la ficción, engañosa mentira que, por los caminos más inesperados, se vuelve un día verdad. El principio es sorprendente y con una buena dosis de suspenso. La Sociedad de Autores de Gran Bretaña es informada, por un albacea, que una dama recién fallecida le ha legado sus bienes --400.000 libras esterlinas, unos 700.000 dólares-- a fin de que establezca un premio literario anual para novelistas menores de 35 años. La obra premiada deberá ser "una historia romántica o una novela de carácter más tradicional que experimental". La noticia llegó en el acto a la primera página de los periódicos porque el premio así creado -70.000 dólares anuales- es cuatro o cinco veces mayor que los dos premios literarios británicos más prestigiosos: el Booker-McConwell y el Whitebread.

¿Quién era la generosa donante? Una novelista, por supuesto. Pero los avergonzados directivos de la Sociedad de Autores tuvieron que confesar a los periodistas que ninguno había oído hablar jamás de Miss Margaret Elizabeth Trask. Y, a pesar de sus esfuerzos, no habían podido encontrar en las librerías de Londres uno solo de sus libros. Sin embargo, Miss Trask publicó más de cincuenta "historias románticas" a partir de los años treinta, con un nombre de pluma que acortaba y aplebeyaba ligeramente el propio: Betty Trask. Algunos de sus títulos sugieren la naturaleza del contenido: Vierto mi corazón, Irresistible, Confidencias, Susurros de primavera, Hierba amarga. La última apareció en 1957 y ya no quedan ejemplares de ellas ni en las editoriales que las publicaron ni en la agencia literaria que administró los derechos de la señorita Trask. Para poder hojearlas, los periodistas empeñados en averiguar algo de la vida y la obra de la misteriosa filántropo de las letras inglesas tuvieron que sepultarse en esas curiosas bibliotecas de barrio que, todavía hoy, prestan novelitas de amor a domicilio por una módica suscripción anual.

De este modo ha podido reconstruirse la biografía de esta encantadora Corín Tellado inglesa, que, a diferencia de su colega española, se negó a evolucionar con la moral de los tiempos y en 1957 colgó la pluma al advertir que la distancia entre la realidad cotidiana y sus ficciones se anchaba demasiado. Sus libros, que tuvieron muchos lectores, a juzgar por la herencia que ha dejado, cayeron inmediatamente en el olvido, lo que parece haber importado un comino a la evanescente Miss Trask, quien sobrevivió a su obra por un cuarto de siglo. Lo más extraordinario en la vida de Margaret Elizabeth Trask, que dedicó su existencia a leer y escribir sobre el amor, es que no tuvo en sus 88 años una sola experiencia amorosa. Los testimonios son concluyentes: murió soltera y virgen, de cuerpo y corazón. Los que la conocieron hablan de ella como de una figura de otros tiempos, un anacronismo victoriano o eduardiano perdido en el siglo de los hippies y los punks.

Su familia era de Frome, en Somerset, industriales que prosperaron con los tejidos de seda y la manufactura de ropa. Miss Margaret tuvo una educacismis libros, aunque de manera más ón cuidadosa, puritana, estrictamente casera. Fue una jovencita agraciada, tímida, de maneras aristocráticas, que vivió en Bath y en el barrio más encumbrado de Londres: Belgravia. Pero la fortuna familiar se evaporó con la muerte del padre. Esto no perjudicó demasiado las costumbres, siempre frugales, de la señorita Trask. Nunca hizo vida social, salió muy poco, profesó una amable alergia por los varones y jamás admitió un galanteo. El amor de su vida fue su madre, a la que cuidó con devoción desde la muerte del padre. Estos cuidados y escribir "romances", a un ritmo de dos por año, completaron su vida. Hace 35 años las dos mujeres retornaron a Somerset y, en la localidad familiar, Frome, alquilaron una minúscula casita, en un callejón sin salida. La madre murió a comienzos de los años sesenta. La vida de la espigada solterona fue un enigma para el vecindario. Asomaba rara vez por la calle, mostraba una cortesía distante e irrompible, no recibía ni hacía visitas.

La única persona que ha podido hablar de ella con cierto conocimiento de causa es el administrador de la biblioteca de Frome, a la que Miss Trask estaba abonada. Era una lectora insaciable de historias de amor aunque también le gustaban las biografías de hombres y mujeres fuera de lo común. El empleado de la biblioteca hacía un viaje semanal a su casa, llevando y recogiendo libros. Con los años, la estilizada señorita Margaret comenzó a tener achaques. Los vecinos lo descubrieron por la aparición en el barrio de una enfermera de la National Health que, desde entonces, vino una vez por semana a hacerle masajes. (En su testamento, Miss Trask ha pagado estos desvelos con la cauta suma de 200 libras). Hace cinco años, su estado empeoró tanto que ya no pudo vivir sola. La llevaron a un asilo de ancianos donde, entre las gentes humildes que la rodeaban, siguió llevando la vida austera, discreta, poco menos que invisible, que siempre llevó.

Los vecinos de Frome no dan crédito a sus ojos cuando leen que la solterona de Oakfield Road tenía todo el dinero que ha dejado a la Sociedad de Autores, y menos que fuera escritora. Lo que les resulta aún más imposible de entender es que, en vez de aprovechar esas 400.000 libras esterlinas para vivir algo mejor, las destinara ¡a premiar novelas románticas! Cuando hablan de Miss Trask a los reporteros de los diarios y la televisión, los vecinos de Frome ponen caras condescendientes y se apenan de lo monótona y triste que debió ser la vida de esta reclusa que jamás invitó a nadie a tomar el té. Los vecinos de Frome son unos bobos, claro está, como lo son todos a quienes la tranquila rutina que llenó los días de Margaret Elizabeth Trask merezca compasión. En verdad, Miss Margaret tuvo una vida maravillosa y envidiable, llena de exaltación y de aventuras. Hubo en ella amores inconmensurables y desgarradores heroísmos, destinos a los que una turbadora mirada desbocaba como potros salvajes y actos de generosidad, sacrificio, nobleza y valentía como los que aparecen en las vidas de santos o los libros de caballerías.

La señorita Trask no tuvo tiempo de hacer vida social con sus vecinas, ni de chismorrear sobre la carestía de la vida y las malas costumbres de los jóvenes de hoy, porque todos sus minutos estaban concentrados en las pasiones imposibles, de labios ardientes que al rozar los dedos marfileños de las jovencitas hacen que estas se abran al amor como las rosas y de cuchillos que se hunden con sangrienta ternura en el corazón de los amantes infieles. ¿Para qué hubiera salido a pasear por las callecitas pedregosas de Frome, Miss Trask? ¿Acaso hubiera podido ese pueblecito miserablemente real ofrecerle algo comparable a las suntuosas casas de campo, a las alquerías remecidas por las tempestades, a los bosques encabritados, las lagunas con mandolinas y glorietas de mármol que eran el escenario de esos acontecimientos de sus vigilias y sueños? Claro que la señorita Trask evitaba tener amistades y hasta conversaciones. ¿Para qué hubiera perdido su tiempo con gentes tan banales y limitadas como las vivientes? Lo cierto es que tenía muchos amigos; no la dejaban aburrirse un instante en su modesta casita de Oakfield Road y nunca decían nada tonto, inconveniente o chocante. ¿Quién, entre los carnales, hubiera sido capaz de hablar con el encanto, el respeto y la sabiduría con que musitaban sus diálogos, a los oídos de Miss Trask, los fantasmas de las ficciones? La existencia de Margaret Elizabeth Trask fue seguramente más intensa, variada y dramática que la de muchos de sus contemporáneos. La diferencia es que, ayudada por cierta formación y una idiosincrasia particular, ella invirtió los términos habituales que suelen establecerse entre lo imaginario y lo experimentado -lo soñado y lo vivido- en los seres humanos. Lo corriente es que, en sus atareadas existencias, estos "vivan" la mayor parte del tiempo y sueñen la menor. Miss Trask procedió al revés. Dedicó sus días y sus noches a la fantasía y redujo lo que se llama vivir a lo mínimamente indispensable. ¿Fue así más feliz que quienes prefieren la realidad a la ficción? Yo creo que lo fue. Si no ¿por qué hubiera destinado su fortuna a fomentar las novelas románticas? ¿No es esta una prueba de que se fue al otro mundo convencida de haber hecho bien sustituyendo la verdad de la vida por las mentiras de la literatura? Lo que muchos creen una extravagancia -su testamento- es una severa admonición contra el odioso mundo que le tocó y que ella se las arregló para no vivir.


Extraído del libro "El lenguaje de la pasión" de Mario Vargas Llosa.

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