Muévase despacio en las decisiones irrevocables

Es bien difícil elaborar una decisión perfecta: toma mucho tiempo y paciencia el alcanzar un compromiso definitivo con un mínimo de equivocaciones. Los espacios de una decisión siempre están minados de sorpresas y peligros.

El problema no son las decisiones firmes sino las decisiones provisionales. Entonces, procure cuidarse de los suyos: si ellos saben que después de un tiempo usted se va a retractar de aquella decisión que perciben como provisional, no harán nada para ejecutarla y se quedarán quietos por mucho que usted los mande; han descubierto su vacilación y jugarán en adelante con esa debilidad.

En cambio, es necesario moverse despacio en las decisiones llamadas irrevocables: piénselas bien, medite sus consecuencias, póngales almohada. Después de recapacitar lo suficiente, láncese al agua pero con prudencia. La emotividad suele jugarles malas pasadas a los gerentes que se ufanan de su capacidad para decidir con firmeza y rapidez, virtudes que se requieren justamente cuando de decisiones irrevocables se trata.

Las decisiones revocables suelen aparecer, y muy a menudo, como fruto de las intuiciones; nada impide que uno se deje llevar por ellas (el que dijo que la intuición es un monopolio femenino… era una mujer). Pero el hecho de tomar decisiones irrevocables exige acertar en una compleja red de análisis que demanda del gerente altas dosis de precisión, cautela y razonamiento -dejando que la intuición intervenga de vez en cuando como invitada.

Extraído del libro "El pez grande se come al... lento" de Jaime Lopera Gutiérrez.

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El mediocre arroja mediocres

Su trabajo -vale decir, lo que se espera de su trabajo- consiste en obtener resultados excelentes. Para que ello sea posible, una manera es dar ejemplo de excelencia a sus colaboradores.

Si usted cae en la tentación de aceptar trabajos mediocres, la calidad de los resultados esperados empezará a disminuir y usted mismo terminará calificado de mediocre. Será inevitable.

Como un subproducto de la tolerancia a lo mediocre, todo lo que usted quiera hacer de primera, a través de otros, se irá abajo. También será inevitable. Pero además corre el gravísimo riesgo de no hacerlo bien por segunda vez, a menos que el esfuerzo por cambiar las situaciones supere del todo las condiciones existentes.

La mediocridad es una planta que crece silvestre cuando se la deja prosperar sin una poda oportuna. En el proceso de la delegación puede observarse con toda claridad este peligro: si el resultado que surge de la delegación es pobre, también el que delega cae -nuevamente, de modo inexorable- infectado del mismo mal.

Peter Drucker solía decir: lo único que crece en las organizaciones es la indisciplina y la desorganización, no las utilidades. Nosotros añadimos: la anarquía organizacional florece al mismo tiempo con la complacencia, la permisividad, el conformismo y la mediocridad*.

* Peter F. Drucker. La nueva función de la dirección empresarial. Clásicos Harvard de la Administración, vol. 1. Bogotá, Educar Cultural Recreativa, 1986, pp. 9 y ss. Drucker, el padre de la administración moderna, ha iluminado muchas de nuestras re-flexiones.

Extraído del libro "El pez grande se come al... lento" de Jaime Lopera Gutiérrez.

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