Cómo hacer críticas que no originen conflicto

Autor: Carlos Mora Vanegas

Nos desenvolvemos día a día entre personas de acuerdo a los roles que nos toca desempeñar y no nos debe sorprender que constantemente se escuchen críticas, que no se sepan manejar estas y que sus consecuencias sean negativas por lo que provocamos con ellas.

También estamos en constante prueba de cómo saber manejar nuestros desagrados y disgustos, de tal forma que no perjudiquen nuestras relaciones, afecten nuestra conducta.

¿Qué hacer al respecto? ¿Cómo manejar estas situaciones? Es el objetivo de este artículo.

Alcances, repercusiones, sugerencias

Usted que se preocupa por mantener un clima de armonía, de no generar conflicto, de no perjudicar a sus compañeros y desde luego, no sentirse molesto, necesita saber manejar bien las críticas y no que éstas lo manejen.

Es necesario para ello, sorprenderse cómo actúa ante ellas; cómo las manejas; qué le genera; qué lo impulsa a darles vida, fuerza; qué persigue con ello.

Al respecto se han escrito algunas sugerencias que valen la pena compartirlas a fin de que se adentre en el alcance, repercusiones que la crítica origina, a saber:

Hacer una crítica implica expresar los sentimientos de molestia o disgusto con el comportamiento de alguien de una manera no agresiva.

Hacer una crítica no implica necesariamente que la persona vaya a cambiar su comportamiento. En la mayoría de los casos servirá para que la persona se dé cuenta de que hay algo que está molestando a quien hace la crítica y puede que trate de no repetirlo en un futuro.

Hacer críticas ayuda sobre todo a expresar las emociones impidiendo que se acumulen y conduzcan, por ejemplo, a una explosión de ira.

La expresión de estos sentimientos puede complicarse porque el que recibe la crítica no responde favorablemente a la crítica.

Antes de hacer una crítica es importante determinar si merece la pena criticar una conducta determinada, ya que a veces ésta puede ser demasiado nimia y no merece la pena criticarla.

Algunas creencias negativas que se pueden tener sobre el hecho de expresar críticas son las siguientes: "si los demás ven que estoy enfadado, pensarán que soy un soso, poco racional un tonto, o que tengo malas pulgas" o " si soy realmente un amigo no tengo ningún derecho a molestarme. Los verdaderos amigos se comprenden mutuamente y no se molestan el uno al otro".

Ahora bien, si usted tiene que hacer una crítica, se le sugiere considere las siguientes recomendaciones:

· No ser demasiado impulsivo, controlarse y saber de las consecuencias y alcance de la crítica.

· Ser breve. Una vez que se ha expresado lo que se quería decir no hay que darle más vueltas.

· Evitar hacer acusaciones, dirigiendo la crítica a la conducta y no a la persona ("me ha molestado esto que has hecho" en vez de "es que tú eres muy...")

· Pedir un cambio de conducta específico. Un cambio pequeño, observable y realista ("quisiera que llegases a la hora que hemos quedado" o "quisiera que no me insultases").

· Expresar los sentimientos negativos en términos de nuestros propios sentimientos, en primera persona y no en términos absolutos ("me siento mal cuando me hablas así" en vez de "hablar así es algo muy feo").

· Cuando sea posible, empezar y acabar la conversación en un tono positivo.

· Estar dispuesto a escuchar el punto de vista de la otra persona. Terminar la conversación si puede acabar en riña.

Es muy importante saber expresar una crítica y al respecto se nos sugiere considerar:

1.- Solicitar la autorización e individualizar la relación. Es decir, captar la atención de la persona y no hacer la crítica en público.

¿Puedo hablarte un momento, si no te molesta?

2.- Verbalizar la crítica de una manera directa y precisa, teniendo en cuenta lo comentado más arriba. Pueden seguirse los siguientes pasos:

"Cuando...": describir la conducta molesta en términos objetivos.

Cuando vienes a sustituirme en el cuidado de papá es frecuente que llegues tarde.

"Me siento...": expresar los pensamientos y sentimientos sobre la conducta.

Eso hace que me sienta molesto y que en ocasiones no tenga tiempo de hacer lo que después tenía planeado.

"Quisiera..." : especificar, de forma concreta, el cambio de conducta que se quiere de la otra persona.

Quisiera que llegases a la hora acordada cuando vienes a cuidar a papá.

"Porque..." y "si lo haces...": describir cómo se sentiría uno si el cambio de conducta tuviera lugar o las consecuencias positivas de su cambio (o negativas de no cambiar).

Te estaría muy agradecida si lo tuvieses en cuenta. De esta forma yo podría descansar o hacer otras tareas necesarias.

3.- Asertividad empática (ponerse en el lugar del otro y tratar de sentir simpatía por él).

Espero que no te lo tomes a mal, en general estoy muy contenta de cómo nos organizamos juntos para cuidar a papá.

4.- Disco rayado (repetir lo mismo cuantas veces sea necesario, de manera cada vez más amable y cortés).

Tú sabes que no he podido evitarlo. ¡Cómo eres! No será para tanto. Si ya lo sé. No es que sea grave. Pero me gustaría que trataras de ser puntual. Me sienta mal que llegues tarde. Quizá podrías tener en cuenta esto que te digo. No quisiera que te lo tomases como algo personal.

5.- Autorrevelación (manifestar sentimientos, pensamientos o comportamientos propios y en primera persona).

Me sentiría mejor si fueses puntual. Pienso que podría ayudarnos a que nos organizáramos mejor.

6.- Terminar efusivamente.

Me alegra que lo entiendas. Te agradezco que lo tengas en cuenta.

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El líder en la sociedad del conocimiento

Autor: Ricardo Sotillo Hidalgo

1.- Crea futuro. Y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por las ideas, por los hechos y, sobre todo, por las ideas que se transforman en hechos. Lo hace mirando hacia el futuro sin olvidar que es en el presente donde se construye.


2.- Aprovecha el tiempo. Sabe cuándo debe utilizarlo, lo gestiona eficazmente, dedicándole el tiempo preciso a cada asunto. Piensa que el mejor tiempo es el que dedica a las personas. Mientras los demás dividen el tiempo en minutos, horas o días; nuestro líder lo mide por temas y tareas.


3.- Sabe convencer. Porque se apoya en un convencimiento propio. Sabe persuadir, es constante y sistemático cuando trata de influir en los demás de manera positiva. Sus habilidades de comunicación forman parte de su personalidad y se basan en un profundo conocimiento de los demás.


4.- Trabaja en equipo. Da cohesión a su equipo de trabajo. Lo entrena, motiva y dirige aprovechando todas las ocasiones que le brinda su actividad profesional.


5.- Escucha a sus colaboradores. Esto se traduce en un mejor conocimiento de las necesidades de su gente, para poder alinear estas con las de la organización. Sabe escuchar activamente, deja hablar para así obtener de la mejor forma posible -la directa- la información que le transmiten sus colaboradores.


6.- Sabe relacionarse. Es su mejor tarjeta de visita. Conoce las reglas sociales de su entorno y las utiliza magistralmente. Es educado y diplomático, entendidos ambos términos en su acepción más académica: con amplio conocimiento de los asuntos y con buenas relaciones para defender los intereses a los que representa.


7.- Se adapta a su entorno. Como los grandes supervivientes en cualquier dimensión. Para ello utiliza el conocimiento de cada situación, las costumbres o normas implícitas y explícitas que las gobiernan. Es flexible y diplomático en la misma medida que asertivo y firme.


8.- Tiene autoconfianza. Basada en un buen conocimiento de sí mismo. En su capacidad para desarrollarse y perfeccionarse con cada experiencia nueva, convirtiendo cada revés en un reto y en una experiencia de aprendizaje.


9.- Es optimista. Vitalista y positivo. Ve el vaso medio lleno y sabe lo que contiene. Sabe cómo conservar la mitad restante y sabe transmitir ese optimismo a su alrededor. Es un optimismo cargado de energía vital.


10.- Es sensible. Con un buen equilibrio emocional. Tiene, además de mente, un corazón que le garantiza y respalda en sus decisiones. Le ayuda a su equilibrio personal, le motiva y desarrolla como persona.

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¿Cuál es el origen de un líder?

Autor: Karin Silvina Hiebaum

Entre los profesionales del management hay una pregunta que siempre ha suscitado cierto interés: "El líder, ¿nace o se hace?". Las respuestas en ningún caso son uniformes. Algunos directivos apuestan por que el líder nace; otros, que se hace; y los más, piensan que el líder es un poco de todo: nace, pero también se hace.

Mi visión personal, sin embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo.

Lo clásico

"La clásica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es ésta: el líder, ¿nace o se hace? Puede que al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de un liderazgo carismático, unido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos, familiares, etc).

En algunos casos incluso puede tratarse de hijos de líderes famosos, que en alguna forma podría afirmarse que han heredado de sus padres esa condición o, al menos, esa inclinación que puede convertirse en vocación para ellos. Sinceramente pienso que son casos minoritarios en torno a los cuales, sobre todo hoy en día, no cabría apoyarse la tesis de un liderazgo hereditario como tesis nte a la hora de explicar el fenómeno.

Los líderes en el sentido tradicional del término saltan desde la mente sin dificultad porque son sinónimo de grandes hombres (Alejandro Magno, Julio César, Gandhi, etc). Más recientemente podríamos decir Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la Madre Teresa de Calcuta, Walesa, Mandela, o unos cuantos grandes generales, deportistas o científicos. Figuras de primer orden que han ejercido una influencia notoria como forjadores de la sociedad actual.

No ponemos en esa categoría personajes como , que pueden representar un tipo de liderazgo a nuestro modo de ver deficiente en un aspecto fundamental que son los valores, lo cual de por sí lo reduce a una influencia carismática pero manipuladora sobre las masas. Digamos que es el liderazgo o mal llamado liderazgo de ese tipo de hombres excepcionales en su capacidad para el mal.

Sin entrar a discutir este tipo de liderazgo, cabría afirmar que no es el que primariamente nos interesa cuando tratamos de responder a la pregunta si el líder nace o se hace. No estamos averiguando por los líderes que nacen o que heredan esas características, ni aquellos que por su grandeza han ejercido una particular influencia en las colectividades. Nos parece que encarna un tipo de liderazgo muy digno de ser tenido en cuenta.

Pero aquí nos preguntamos más bien por un liderazgo que tiene que ver con el grupo humano que rodea al líder, con la comunidad en la que ejerce su influencia. Entonces la superficie para encontrar esos líderes, se torna más amplia, porque no necesariamente se está pensando en grandes personajes de la historia o del acontecer mundial.

Para responder si el líder nace o se hace quisiéramos preguntarnos por un liderazgo que dependa más del efecto del líder en los seguidores que de la personalidad misma del líder o de sus condiciones excepcionales, sin que éstas dejen de ser importantes a la hora de considerar su actuación frente al grupo de que se trata.

Lo múltiple

Con esa idea delante, entonces la respuesta más pertinente a esa pregunta es que el líder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a muchas personas, no reservado a una élite o a una minoría, ni a los grandes personajes a los que antes nos referimos.

Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la política. Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a un tipo de relaciones.

Digamos que hay líderes que no sólo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto de un proceso deliberado de construcción del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos ambientes. Pero sí hay otros que se lo proponen explícitamente y se hacen líderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los demás por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos.

Son los líderes a los que corresponde la afirmación que hace Toynbee: Aquellas personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafíos del medio y que en razón de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayoría. Nos parece que esta definición encarna de una manera bastante aproximada la esencia del liderazgo, sin encorsetarlo en fórmulas psicológicas.

Dentro de la tesis de que el líder se hace cabe más una concepción democratizante y participativa del liderazgo que una elitista. Y tiene que ver más con un liderazgo que delega en el grupo la posibilidad de tomar las decisiones (liderazgo democrático) que con un liderazgo autoritario (que toma las decisiones unilateralmente o que se sirve del grupo como una disculpa para aparentar la participación)."

"El futuro está en manos de la juventud -decía un pensador español-, pero la juventud está en manos de quien la forme". La educación en la infancia siembra hábitos que recogen conductas rectas en la vida a. Una educación tejida de valores garantiza el ejercicio de un liderazgo eficaz. Saber de valores está bien, pero lo importante es ponerlos en práctica; y la práctica, cuanto antes comience, mejor:

"¿Te das cuenta de que lo más importante es el comienzo de cualquier cosa, especialmente en el caso de que sea joven y tierno? Pues es entonces cuando toma forma y adquiere la ación que se quiere imprimir" (Platón). La familia es el verdadero marco de referencia de las personas. Los valores se descubren en casa y se afianzan a lo largo de la vida.

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